El error de Mercadona

Esther-zye1r4dlkcs8alw5mjtb

“Cuando un hombre piensa a lo grande se equivoca a lo grande.”
Martin Heidegger

_
El método del caso, especialmente el de las empresas de éxito, sigue siendo uno de los sistemas de información y de aprendizaje más importantes en el ámbito empresarial. Se aprende directamente de la realidad que, convenientemente descrita y analizada, se convierte en un manual de uso veraz y en un laboratorio de pruebas asequible al mismo tiempo. Aunque a menudo se obvian las experiencias de no-éxito (que a la luz de los expertos enseñan incluso más) las experiencias de otros, más valiosas cuanto más próximas y recientes, suponen una riqueza de conocimiento equivalente al oro. Es la forma tradicional humana de aprender, la que se basa en contar y escuchar historias.

Una de los casos de empresas más referidos de los últimos años como modelo de gestión y de negocio, es el de Mercadona, una empresa que, por diferentes razones, ya ha sido citada en este blog en más de una ocasión. Mercadona, para quien no la conozca fuera de España, es una empresa de supermercados basada en la alimentación y productos para el hogar, con tiendas de tamaño pequeño a mediano y fuerte implantación popular.

Mercadona es a la fecha (2013) la primera empresa de retail de España, por delante de El Corte Inglés. Ocupa el puesto 44 a nivel mundial en el último estudio Global Powers of Retailing 2013 que realiza la consultora Deloitte. Su facturación anual relativa respecto a los 3 primeros de la clasificación (Walmart, Carrefour y Tesco) supone el 5%, el 20% y el 23% respectivamente.

Si lo dividimos por el número de países en operación, Mercadona los adelantaría, suponiendo casi un 40% más que Walmart, tres veces Tesco y casi 7 veces Carrefour. Todo lo cual tiene un mérito especial ya que Mercadona, aparte de operar en un solo país, España, concentra su venta en alimentación y productos para el hogar excluyendo mobiliario, electrodomésticos, electrónica y habitat, entre otros.

Mercado-Puente-Vallecas-Madrid

Su red de tiendas dispone de 1.411 establecimientos -55 más en 2012- que suponen casi el 14% de la superficie total de distribución en España. Tiene en plantilla a 74.000 trabajadores fijos -4.000 nuevos en 2012- y a través de empresas proveedoras repercute aproximadamente un total inducido de 400.000 empleos. Su facturación en 2012 alcanzó los 19.077 millones de euros, un 7% más que en 2011. Y todo esto en plena crisis económica que golpea con especial fuerza al consumo (1).

El origen de Mercadona, que ya comenté en artículos anteriores, proviene de un negocio tradicional de carnicería que regentaba el padre de su actual propietario, Juan Roig. El negocio fue creciendo incluyendo otros productos de alimentación hasta que eclosionó en forma de supermercado y posteriormente en una cadena de tiendas enfocadas al comercio urbano de proximidad, un negocio que desde entonces no ha dejado de crecer.

Una de las razones de que el modelo Mercadona represente uno de los mejores y más estudiados casos de éxito es la de conocer cómo evolucionó favorablemente este negocio tradicional, en un sector con una alta competencia por parte de multinacionales y grandes empresas, en un periodo en que las tiendas de comestibles tradicionales de barrio entraban en crisis y desaparecían (2).

JUAN ROIG

El éxito de Mercadona empieza a plasmarse a partir de un cambio decisivo en la forma de negocio, que consistió en una reducción radical de costes y en una mejora continua en la gestión del producto. Se impuso el código de barras y el envasado progresivo de todos sus productos siendo en esos años la empresa líder en la adopción de un sistema de comprar muy diferente respecto al negocio tradicional. Las cajas se agilizaron al utilizar el código de barras permitiendo un volumen mucho mayor de compradores, reduciendo el tiempo de manipulación y ajustando el número de empleados por establecimiento.

Por otro lado, se desarrolló un sistema de marcas genéricas propias (Hacendado, Bosque verde, Deliplus…) que tuvo una gran acogida entre los consumidores y se gestó el sistema de interproveedores, donde la relación entre el distribuidor y proveedor avanzó un paso en integración y cooperación, permitiendo tanto una reducción adicional de costes directos como una mayor eficiencia en la gestión.

El sistema, que agrupa en la actualidad a más de 100 interproveedores y más de 2.000 proveedores comerciales y de servicios, alcanza a un total de 20.000 pequeñas y medianas empresas productoras de materias primas y colaboradoras, sistema desarrollado sobre el primigenio conjunto de productos envasados y marcados.

Al calor de la apertura de nuevas tiendas y en las ya abiertas tiempo atrás, se vino produciendo un fenómeno visible. Otros establecimientos de alimentación, algunos aparentemente complementarios otros coincidentes, se abrían en los alrededores. Abundaban sobre todo fruterías, pero también verdulerías, pescaderías, carnicerías, perfumerías.

mercadona2--647x231

Dos razones principales se daban para este fenómeno. La primera era la declarativa por parte de compradores que al salir de Mercadona frecuentaban estas tiendas, alegando que no les gustaba la calidad de determinados productos frescos de Mercadona. A la calidad se sumaba la disponibilidad como la segunda causa principal de descontento. La capacidad de elección quedaba restringida por esa estrategia  comentada de que todos los productos estuvieran envasados para facilitar su gestión a lo largo del proceso comercial.

La calidad de un producto es discutible especialmente cuando por referencia relativa, se visita el comercio “parásito” ubicado cerca de la tienda principal, pero es evidente que aumenta la oferta disponible, sobre todo porque otra de las quejas tradicionales del comprador de Mercadona es la reducida capacidad de elección por falta de marcas o proveedores. El otro factor, la posibilidad de elegir producto y cantidades, se detectaba quizás como un corolario de esto.

La paradoja de que un negocio salido de una carnicería ya no tuviera una dependencia de carne dentro de la misma tienda se comenzó a rectificar, al principio de manera limitada, hace menos de siete años solamente y de hecho, no ha llegado a todas las tiendas. Y desde hace un año, se volvió a que las secciones de verduras y frutas tuvieran el mismo aspecto que los comercios crecidos alrededor de las tiendas.

Con ocasión del congreso de la asociación de fabricantes y distribuidores de productos de consumo AECOC el pasado 23 de octubre, el presidente y propietario de Mercadona Juan Roig entonó el mea culpa reconociendo algunos errores en la estrategia de su empresa y en especial sus problemas para entender el modelo de comercialización de productos frescos (3).

200903051mercadonadentro

Según Juan Roig: “la apuesta de la compañía por vender frescos como si fueran secos ha sido uno de los errores más grandes de la firma; lo que para mucha gente era obvio a la firma le ha costado 30 años darse cuenta”. La principal apuesta actual es retomar la oferta de fresco en verduras y frutas para inmediatamente recuperar “el corte y el cuchillo”: volverá el mostrador de carnicería, no solo el dispensador actual de carne preparada y se generalizará el mostrador de pescadería al detalle.

El presidente Roig definió otros dos grandes principios que han de cumplirse por parte de la empresa, principios actuales y comunes a otras grandes multinacionales como Ikea, por ejemplo: la sostenibilidad, que en el caso de Mercadona su presidente entiende que ha de lograrse “por la vía de la productividad“, el segundo principio fundamental.

 Resulta sorprendente, incluso ligeramente provocador, hablar de errores después de leer las cifras espectaculares que presenta la empresa, especialmente en tiempos de cierres continuados de empresas y caídas en el consumo. Podemos entender que esta confesión obedece a una filosofía de negocio que se encamina al éxito porque considera que siempre hay que mejorar -sustancialmente- la manera en que se hacen las cosas.
El presidente Roig reconoce su error y cree haber puesto en marcha la solución. Pero en este diagnóstico hay una mezcla de humildad y soberbia que solo el tiempo dirá si formó un buen equilibrio. El análisis puede ser correcto, pero el remedio no totalmente exacto.
plano de la plaza del Mercado

Que aparezcan nuevos negocios, algunos marginales, otros importantes, alrededor de un centro de compra es algo clásico. Más aún, lógico y necesario. Ocurre siempre que se genera un mercado y crece, ocurre en las inmediaciones de los cruces de caminos, en los mercados centrales tradicionales, en los centros comerciales y los Shopping malls.

Está en el origen de las ciudades, de los espacios comerciales primarios y de los sofisticados, ocurría en la edad media y en las “millas de oro” de los grandes centros urbanos contemporáneos.

De alguna forma podemos decir que el hecho de que aparezcan negocios cerca del negocio central es una prueba del éxito de ese comercio nuclear y del corolario inverso si esa proliferación de comercios marginales no se produce. Se crean economías de escala y un efecto concentración que beneficia tanto a vendedores como a compradores, al disminuir los costes de gestión, información y transacción.

Por tanto, las pérdidas que puede experimentar Mercadona de la mano de esos negocios acompañantes podrían no ser tales. Incluso, paradójicamente, pueden favorecer la asistencia de clientes. Como la simbiosis mutuamente beneficiosa que se crea entre los peces piloto y los tiburones a los que acompañan.

Porque los compradores que no encuentran en sus tiendas determinados productos o la forma concreta de compra de esos productos, quizás no disminuyan la cifra de ventas del negocio principal en beneficio de las otras tiendas “piloto”, resultando al final que la suma de las partes sea mayor que el todo.

Parada_Mercado_Central_de_Valencia

Incluso en la incertidumbre de no saber cual será el saldo final, seguramente no sea tan grave perder unas migajas como el hecho de renunciar a una forma de ser y trabajar que objetivamente sí que ha sido un éxito. En la medida que Mercadona pierda su carácter diferenciado y se parezca a lo que hacen los otros, su margen para competir se reducirá.

Deberá insistir más en precios bajos -ahora que ya parece olvidada su antigua filosofía SPB= Siempre Precios Bajos- y en disponer de un catálogo de productos muy amplio, algo en lo que Mercadona siempre sacó ventaja de su sencillez.

Acierta el presidente de Mercadona cuando plantea una solución basada en la calidad. La gente busca lo mejor al mejor precio y sin duda la campaña SPB quería decir en realidad el viejo desideratum de “bueno, bonito y barato” (aunque lo de bonito, en modo accesorio).

Sin embargo no he oído en las declaraciones del señor Roig aquello que siempre he oído en los compradores y no compradores de Mercadona: que su producto fresco no era seductor. Incluso cuando lo era -cosa que ocurría la mayoría de las veces- lo contrario era lo asumido por el vox populi. Una imagen de marca basada en precios bajos que  fue mutando en buena calidad para esos precios.

He escuchado infinidad de veces calificar de “mala” a la fruta o la verdura de Mercadona por gente que no compraba en Mercadona y lo mismo para la carne y otros productos de fresco envasados. ¿Cómo alcanzar a ese público no cliente que se mantiene al margen por esa percepción?

¿Es el problema el hecho de estar envasado el alimento y no poderse comprar al detalle como piensa Mercadona? ¿O es más bien la percepción de calidad que normalmente justifica al no comprador de la marca seguir fuera?

Mercadona ha establecido un número de referencias limitado en relación a otras empresas similares. Esta característica, mencionada también por compradores y no compradores como una barrera del negocio, ha permitido también mantener una estupenda cuenta de pérdidas y ganancias y ha sido sin duda uno de los elementos decisivos en su expansión. Parece por tanto que la empresa no renuncia a dos de sus características principales –precios bajos y referencias limitadas– pero pretende ganar espacio en un campo difícil, donde la gestión del fresco ha condenado a muchos.

¿Ha notado Mercadona que sus cifras de venta en verduras y frutas frescas ha subido desde que los vende al detalle? ¿Han notado las fruterías de los alrededores de las tiendas que sus ventas han caído? No lo sé, debe ser un buen secreto ya que es la medida del éxito de sus nuevos planes. Tampoco sé el dato, pero presumo que sus costes habrán subido en el caso de la gestión de fresco en pescado y carne. En cualquier caso, es un problema de gestión, de trabajo y de control y estoy convencido que ahí utilizarán cuantos recursos en sistemas de información y logística sean necesarios para conseguirlo.

¿Pero qué pasará en la percepción de los consumidores?

Mercadona es un nombre muy especial. Desde su origen valenciano, el nombre de Mercadona significa en sus últimas sílabas tanto mujer -la mayoría de sus clientes originales- como un significado asociado al verbo dar. La compra por parte de la mujer se sobreentiende todavía como más ajustada a las necesidades y controlada al presupuesto, la conciencia colectiva sigue asignando a la sensibilidad femenina una determinada sabiduría para la compra basada en el sentido común y la sensatez.

Este valor lo transmite el nombre de Mercadona, que siempre ha tenido curiosamente una percepción femenina. Un estereotipo tan cierto como la cultura en la que se creó la firma ¿Conocen ese viejo juego que consiste en asignar un nombre o un sexo a una cosa o una cualidad?

Las percepciones positivas y negativas de la empresa se han cruzado a lo largo de su vida y a veces como consecuencia de vicisitudes ajenas a su marketing o su actividad comercial. Hubo una época en el que se identificaba con cierto malestar laboral permanente y sin embargo hoy en día, de modo objetivo, se encuentra por encima de la media en cuanto a la consideración laboral y humana de sus empleados, de los que presume tenerlos todos con contratos fijos. Salvo casos aislados, la percepción de empresa responsable en el ámbito laboral es ahora mayoritaria.

verdura1

En su activo está la percepción mayoritaria de precios bajos, de una buena relación calidad/precio y de una plantilla y una empresa preocupada por servir al cliente al que la empresa denomina “el jefe“. Una conciencia que se echa a faltar en el trato al cliente de un buen número de grandes empresas ¿Será esto en realidad la clave del éxito de Mercadona?

En el mercado, el éxito se mide en ventas y en la dinámica empresarial a lo largo del tiempo y ahí queda demostrado que los consumidores respaldan estos valores: más de 4,7 millones de hogares en España compran regularmente en Mercadona y eso que su red no se extiende todavía en todo el territorio. Sus planes de expansión internacional, regularmente aplazados, parece que se piensan para el 2020. Se habla de Italia y Francia como las casillas lógicas donde mover las piezas.

La historia de Mercadona de los últimos 20 años es una historia con más victorias que derrotas por lo que el error que ahora denuncia Juan Roig resulta no menos sorprendente. No cabe duda que se han cometido, desde el punto de vista del marketing, algunos errores menores y otros mayores, pero de alguna manera puede decirse que con el pecado han llevado su penitencia. Y su salvación.

Queda la duda de saber si se ha tenido en cuenta todas las consideraciones culturales y de comportamiento del consumidor adecuadas al caso. O si la propia expansión de su mercado y la ampliación de la base de sus compradores, con una base cultural mucho más grande y diferenciada, hace necesarias las medidas que ahora se anuncian.

¿Por qué el equipo de Mercadona debería acertar ahora si ellos mismos reconocen que llevan 30 años equivocados?

Un argumento para responder y finalizar. Seguramente las personas que entran hoy en día en sus tiendas y la sociedad alrededor son diferentes a los que abonaron su éxito en estos 30 años anteriores. Y hacen falta propuestas diferentes a retos y desafíos diferentes.

Como decía Francisco de Quevedo:
“Bien acierta quien sospecha que siempre yerra.”

______________________

(1) Informe anual Mercadona 2012 (en PDF).    Un buen artículo de Antonio Ortega Madrigal analiza las cuentas de Mercadona del ejercicio 2012.

(2) Hasta la aparición de un nuevo modelo de negocio de horario extensivo regentado mayoritariamente por emigrantes y que cubría algunos aspectos del antiguo modelo de tiendas conocidas como “ultramarinos”.

(3) Las declaraciones del presidente de Mercadona tuvieron amplio eco en la prensa. Aquí puede verse la noticia recogida en Expansión, Europa Press, Cinco Dias, El Economista e Invertia,

¿Mide el precio el valor de una cosa? Depende de la cultura

¿Conocen los directivos la experiencia de ser clientes de sus empresas?

El sorprendente caso de relacionarse con la empresa NUEZ

nuez directivos antropologia

Para qué andarnos con misterios, la respuesta a la pregunta del titular es normalmente un NO rotundo y clamoroso. Tiene que ser así a tenor de las experiencias de usuario que vivimos a diario. Lo sabemos por comentarios de familiares y amigos y lo percibimos directa y personalmente. Es imposible -pensamos racionalmente- que los directivos de las grandes empresas conozcan como son tratados muchos de sus clientes y usuarios y dejen que las cosas sigan así. Es seguro que hay directivos inquietos, insatisfechos, curiosos, críticos, dispuestos a abordar planes de mejora y de cambio, pero parece que deben ser minoría o que quien decide de verdad no considera seriamente dichos planes.

No estoy poniendo en tela de juicio -bueno, sí- un modelo de ejecución de negocio que maltrata a sus clientes, no en un sentido malévolo sino por dejadez o descontrol. Y quien piense que la palabra descontrol es excesiva que pruebe con desorden. Lo preocupante para la empresa que se ve inmersa en este desorden es múltiple:

  • la erosión en su reputación que los hace menos competitivos.
  • el fracaso en la confianza por parte del cliente que hace difícil o imposible cualquier clase de fidelización.
  • el consecuente sobrecoste del marketing empeñado en mantener unida una montaña de arena que cae tan deprisa como se levanta.
  • las pérdidas económicas que tiene para las corporaciones hacer las cosas mal, pues suele ocurrir que se usan más recursos de los necesarios por repetir y profundizar en los errores, recursos que se detraen de las cosas realmente necesarias y productivas.
  • en definitiva, la falta de eficiencia y eficacia que repercute en el valor del accionista y que reduce la productividad de la empresa y del sistema económico en general.

En privado, buena parte de los directivos con los que comentas estas situaciones te reconocen que estas cosas ocurren con cierta frecuencia, puesto que ellos también son personas, con familiares, amistades, conocidos, que les informan aunque sea fugazmente de todo tipo de errores, incomodidades y fiascos protagonizados por la empresa en el trato a sus clientes. Y ellos mismos comprueban cuando se interesan por la relación con el cliente, que a menudo esa relación dista mucho del ideal de atención al cliente que oficialmente la empresa declara o pretende.

nuez directivos antropología

Pero en público, pocos se atreverán a cuestionar la política -y consecuentemente la dirección- de la compañía, especialmente si la partida de pérdidas y ganancias sigue reflejando beneficios ya que, a fin de cuentas, los beneficios son el último -y con frecuencia único- sistema de medida de la eficacia de una empresa. Pero ¿como valorar el beneficio perdido, el valor diferencial de deterioro de las ganancias a consecuencia de una mala gestión?

Salvo organizaciones singulares, la crítica interna contra la empresa corre el riesgo de interpretarse como incorrección o deslealtad, por muy bien intencionada que esta sea. ¿Pero no es más deslealtad el silencio y la inacción?  ¿qué pasa cuando el cliente es accionista?, ¿cómo reacciona el valor mismo de la empresa en el mercado y su reputación cuando los legítimos propietarios de la empresa descubren la discutible calidad de su quehacer diario?

Veamos un ejemplo que creo casi todos reconoceremos como un deja vu. Visto muchas veces en diferentes sectores, en diferentes lugares, en diferentes empresas. El ejemplo se concreta en dos situaciones que intentaré transcribir lo más literalmente posible y al tiempo de manera concisa: interesan los hechos y no los juicios de valor, que quedan para cada cual.

A destacar que las dos ocasiones que vamos a ver se corresponden, además, con dos momentos estelares de la relación de una empresa con un cliente: la contratación y la prestación del servicio contratado.

Sigue leyendo

Vender, comprar, tal vez soñar

“La mayoría de las personas no escuchan con la intención de entender:
escuchan con la intención de contestar.”

Stephen R. Covey

tumblr_mo035rpzuz1s8an4do1_500_7

Todos los días y unos días más que otros, las personas solemos hacer una cosa y su contraria. Empezamos y acabamos algo, vemos y somos vistos, hablamos y escuchamos y como actividad económica fundamental, compramos y vendemos.

¿Sí? ¿De verdad? ¿No es más cierto que hay gente que sistemáticamente compra y otros que, por profesión o vocación, venden siempre incluso cuando no están trabajando?

Así es desde el punto de vista de la dedicación laboral o empresarial y siempre hay quien proclama que es capaz de identificar los genes fenicios del vendedor vocacional permanente; pero en realidad, en sentido amplio, no hay nadie que no haga ambas cosas en mayor o menor medida a lo largo de su vida, todos o casi todos los días.

Tenemos la costumbre de clasificar a las personas en “vendedores” y “compradores” como categorías cerradas y tendemos a pensar que los primeros son tanto o más especializados que los segundos. Pero el conocimiento de las cosas nos lleva a dudar de esta percepción. No existe un buen empresario que no sea, a la vez, buen vendedor y buen comprador simultáneamente, como tampoco lo sería el arquetipo del vendedor: el comerciante.

tumblr_mo035rpzuz1s8an4do1_500_6

Su ocupación es justamente esa, comprar y vender. A diferencia del fabricante que compra materias primas para convertirlas en otro producto y obtener en la creación de ese nuevo producto o servicio la diferencia de valor, el comerciante encuentra  en el proceso puramente comercial, de entrada y salida de mercancías -de compraventa- su valor añadido, por un producto que un cliente desea adquirir. Es la ley del comercio y del propio mercado ya que dicho valor añadido se obtiene vendiendo algo por el valor más alto que alguien esté dispuesto a pagar, pero también comprando ese algo al valor más bajo al que alguien esté dispuesto a vender.

Todos en mayor o menor medida tenemos la experiencia de gente que trata de vendernos cosas. Podemos abordar esta experiencia como el borrador de un peculiar análisis etnográfico, al menos como una auténtica fuente de datos, percibiendo lo sucedido y su interpretación como un proceso que va a revelar información de interés. Encontraremos que cada entrevista de venta, documentada y analizada, es un auténtico filón. Y seremos conscientes de la importancia del enfoque experencial, por lo que veremos luego.

Supongo que muchos de los lectores estarán de acuerdo conmigo y en todo caso hablo por mis experiencias  -de algunos años ya- como consumidor individual y como profesional en uno y otro lado de la barrera. El vendedor, da igual el cargo que ocupe en la empresa, becario o presidente, teleoperador o consultor especializado, tiende a contar su producto o servicio en términos aislados, predominantes y repetitivos. Su tiempo es limitado y sabe -salvo excepciones- que el tiempo que el potencial comprador le dedica es también limitado y valioso. Por tanto la oportunidad se ve como una necesidad, la de contar lo máximo posible en el menor tiempo posible (1) y eso induce a elaborar discursos solipsistas de mayor o menor dureza en función de las habilidades comunicativas del vendedor, sin apenas feedback ni acuse de recibo, con pocas preguntas, menos dudas y muchas falsas certezas.

tumblr_mo035rpzuz1s8an4do1_500_5

Lo que es una tautología en las comunicaciones unidireccionales, como el caso más evidente de un spot publicitario, resulta el pecado original en una venta directa, en una negociación o en una presentación inicial. Especialmente en este caso, resulta más llamativo el solipsismo del vendedor que relata de manera intensa las ventajas de su producto sin reparar en que el escuchante de la historia podría no ser su cliente -o no entender el lenguaje técnico que utiliza- o que el discurso y su objetivo no está adaptado a las necesidades reales del comprador. Porque si quien me ofrece algo no me escucha ni da pie a que retroalimente su discurso, poco futuro y poco provecho le espera a la experiencia de venta.

La realidad es que en la mitad de los casos -por redondear- los vendedores apenas preguntan lo que hacemos, ni por mis cifras ni mucho menos por detalles concretos de mis necesidades. Que igualmente describen sus productos o servicios con una larga y preparada presentación plagada de palabras técnicas que normalmente responden a una cultura interna de sus organizaciones o que pertenecen a catálogos traducidos o expresiones propias de su sector, porque les interesa contar todo lo que hacen, intentando impactarme con lo que creen un arma ganadora: una amplia e intensa actividad llena de datos  y mensajes preparados. En el mejor de los casos.

Por suerte, la otra mitad -aproximadamente- no responde a este modelo y se identifica mas bien con la figura del vendedor amigable, que conoce y comprende mis problemas o mis aspiraciones y que plantea su oferta de un modo irresistible precisamente por no hablar demasiado de ella ya que lo importante es generar vínculo y confianza.

tumblr_mo035rpzuz1s8an4do1_500_4

Creo que la experiencia frustrante como compradores la hemos sufrido todos -nos dediquemos o no a la compra profesionalmente- y que a consecuencia de ella entendemos enseguida que el problema es que el comprador no sólo no nos entiende sino que ni siquiera hace el esfuerzo por entendernos, frustración que contrasta cuando experimentamos un vendedor amigable del segundo tipo, modelo que seguramente quisiéramos asumir cuando somos nosotros quienes vendemos.

Es bien conocido el proverbio oriental acerca de que disponemos de dos orejas y una sola boca, lo que debería hacernos comprender que lo correcto es dedicar el doble de tiempo a escuchar que a hablar. Como dice Polonio a su hijo Laertes en Hamlet: “Presta el oído a todos y a pocos la voz” (2). Pero al mismo tiempo, como vendedores, nos vemos en la trampa de pensar que mientras no hablamos, no vendemos. Vender es convencer pero el instinto y las ganas nos suelen llevar por el camino directo, falsamente el más corto y menos efectivo, donde convencer es más obligar que seducir (3) .

Hablamos de ventas serias, por supuesto, no tratamos aquí del arquetipo del timador de pócimas milagrosas que es una lamentable leyenda negra y que, como tal, se ha “vendido” a las mil maravillas. Los vendedores son seguramente la profesión más importante y necesaria y su actividad es la chispa misma de una economía dinámica y eficiente. ¿Es posible entonces que ese dinamismo y eficiencia haga que los vendedores escuchen más que hablen? Sin ninguna duda,  no puede ser de otro modo.

tumblr_mo035rpzuz1s8an4do1_500_3

La variable clave es el conocimiento verdadero de las necesidades y los deseos (N&W) del comprador. La oferta del vendedor debe ser la elegible y la elegida porque proporciona al cliente la satisfacción de una necesidad o de un deseo, no hay otra. Y eso requiere posicionamiento y reconocimiento, tanto de las N&W como de la manera efectiva en que la oferta del vendedor puede satisfacerlas.

Es posible que el vendedor conozca estos N&W pero seguro que nunca del todo y nunca en todos los casos. O que no los tenga en cuenta acuciado por una transacción forzada o por la presión de la agenda. Sin embargo, la información que el comprador suministra es fundamental para conocer si la venta es posible y cómo, para asignar el tiempo correcto a la operación comercial y para valorar el esfuerzo de venta de acuerdo a la previsión de valor añadido a obtener. Es lo mínimo.

Resumidamente, diría que la experiencia habitual es que muchos vendedores vienen a contarme lo que venden pero pocos preguntan lo que compro. O lo que es lo mismo, qué necesito, por qué compro, que cosas de las que venden necesito, qué factores propios hacen que su oferta case con mi necesidad… hacia el final del articulo veremos esta misma frase redactada de otro modo.

Hay otro enfoque adicional y es la percepción inversa que el propio comprador obtiene del vendedor ya que no es sólo este el que necesita obtener información de la otra parte. El comprador quiere saber también con quien hace negocios y al margen de defraudadores o ignorantes solo hay un vendedor peor que uno que ignora nuestras razones de compra: aquel a quien no le importan.

Por tanto la experiencia recomendada es que las personas que vendan, también compren. Y viceversa. Que las carreras profesionales de vendedores y compradores se vean como dos caras de la misma moneda y como tal se planifiquen. Habrá pocos compradores tan buenos como aquellos que conociendo su sector y su negocio, ejercen o han ejercido también de vendedores. Y habrá pocos vendedores tan informados y eficaces como aquellos que también desarrollan o han desarrollado funciones en departamentos de compras. Ser comprador y vendedor en la misma profesión debería ser un requisito exigido por las empresas y las organizaciones. Por o menos un aspecto formativo ineludible.

A nivel de experiencia individual es algo que resulta difícil de aprender de manera teórica. Solo quien se ha sentado a ambos lados de la mesa conoce como se siente el otro en el momento de la venta y la negociación. Puede servir la intuición, puede valer algo lo aprendido en una presentación o un curso, pero nada como la vivencia. La expansión de técnicas de gamificación y consumer experience van acostumbrado a los profesionales y directivos a considerar que es este valor, el de la experimentación vivencial, el que otorga un valor superior en el aprendizaje y el conocimiento. ¿Cómo no utilizar por parte del brazo ejecutor del marketing aquella estrategia ganadora que el propio marketing proclama con fuerza?

tumblr_mo035rpzuz1s8an4do1_500_2

No dispongo de estudios al respecto, solo las experiencias personales conocidas y los curriculum revisados a los que he tenido ocasión de acceder durante mi vida profesional. El caso de compradores y vendedores que he conocido que permutan es muy pequeño y se da mas bien como consecuencia de cambios en la función laboral por causas accesorias, casi nunca porque la empresa haya destinado un plan para que sus empleados o directivos tengan esta doble y completa personalidad.

Cada profesión requiere una especialización continua y la venta especialmente de manera que, cuando sucede, la permuta entre funciones se entiende como una especie de fracaso o de trauma o como un riesgo que perjudica al profesional y a la empresa, en especial cuando el cambio se produce del departamento de ventas al de compras.

El factor determinante es que la mayoría de las empresas son asimétricas en cuanto a la asignación de recursos a una determinada función, que es siempre la de ventas. Se entiende que la función de ventas es crucial, que se vive de vender, no de comprar, que diría cualquier comerciante o industrial, salvo aquel que sabe perfectamente que no hay una cosa sin otra.

Se tiende también a creer que vender es mucho más difícil -o heroico, en tiempos de crisis- y que por tanto requiere de más inversión en tiempo y recursos, en formación y dedicación que una función de compras que solo requiere de cierta información inicial y unas actualizaciones periódicas. Pero, ¿no es cada compra también una venta? Si es fácil comprar, esa empresa proveedora ¿cómo hace para que le resulte fácil vender?

En los sectores de alta competencia y márgenes reducidos se vende ya de otra manera desde hace mucho. Se utiliza internet, buscadores, sistemas logísticos sofisticados. Por tanto, se compra de igual manera. Y comprar bien, en alta competencia, puede resultar tanto o más difícil que vender.

tumblr_mo035rpzuz1s8an4do1_500_7

Y ya que pensamos en las dos funciones y hemos citado a Shakespeare, voy a cambiar de papel: ahora soy vendedor. Y reescribo la frase resumen que como comprador redactaba más arriba:

Resumidamente, diría que la experiencia ideal es que -gracias a que hay un vínculo y unas expectativas- muchos compradores se avienen a dejar que les cuente lo que vendo pero todo depende de que les pregunte lo que necesitan y lo manifiesten con franqueza. O lo que es lo mismo, qué necesidad puedo cubrir, a quién vendo y por qué, que cosas de las que vendo satisfacen un deseo o cumplen una función en el comprador, qué factores propios hacen que su demanda case con mi oferta.

Incluso admitiendo que puede haber especialistas singulares en uno u otro campo, el poder realizar ambas funciones aporta a la mayoría de los profesionales un aumento en sus capacidades y habilidades y mucho más valor en sus gestiones. Capacidades y habilidades que son necesarias en cualquier emprendedor y en cualquier profesional de la interacción económica y social (o lo que siempre hemos conocido como compraventa). Aquel profesional que está mas allá del conocimiento, que sabe que el éxito de su negocio estriba en la comprensión (4) del otro:”

“La comprensión es mucho más profunda que el conocimiento:
puede haber muchos que te conozcan pero pocos que te comprendan”

===

(1) Puede ser interesante echar un vistazo al artículo sobre El discurso de ascensor.

(2) Give every man thy ear, but few thy voice; take each man’s censure, but reserve thy judgment. . Hamlet, scene III. Aprovecho para confirmar al amable lector que haya llegado hasta aquí que, en efecto, el título del artículo se aprovecha de la frase que Shakespeare asignó a Hamlet en su famoso soliloquio: to die, to sleep; to sleep, perchance to dream: — ay, there’s the rub.

(3) Convencer es una palabra hermosa, no solo por su significado. Proviene del latín convincere o cum vincere: vencer con alguien o al lado de alguien.

(4) Comprender es otra palabra con un significado tan importante como cargada de simbolismo. Del mismo origen común que aprender y emprender, se compone de las palabras latinas cum y prehendere: prender con, apoderarse junto a.  Y sus cuatro acepciones creo que merecen aparecer en este epílogo, en especial las 3 últimas, por su especial relación con el asunto:

  1. Abrazar, ceñir, rodear por todas partes algo.
  2. Contener, incluir en sí algo. 
  3. Entender, alcanzar, penetrar.
  4. Encontrar justificados o naturales los actos o sentimientos de otro.

La paradoja de Arrow (2): o como las opiniones son dinero si se saben interpretar

Vemos las cosas no como son, sino como somos nosotros.
Emmanuel Kant

multiarrow_95625

Puede obtener una copia en PDF del artículo completo. 

En la primera parte de este artículo, vimos que un mundo ideal en el que los datos determinan las acciones a tomar no es posible sin tener en cuenta el aspecto interpretativo -cualitativo- previo y posterior a la captura y procesamiento de los datos. Y que más aún, la determinación de un objetivo era previo y determinante de toda acción, sin el cual no había lógica ni sentido por tanto capacidad alguna de optimización.

El desarrollo de este razonamiento nos había llevado a preguntarnos si existe algún mecanismo de enumeración de preferencias sociales o empresariales, de estrategias y en último extremo de objetivos óptimos, basándonos en la voluntad y deseo de los ciudadanos -o de los consumidores- y que eso nos llevaba a hablar de Arrow y su teorema. Y aquí estamos.

El teorema de Arrow es también conocido como la paradoja de Arrow y con menos exactitud el teorema de la imposibilidad de la democracia. Fue enunciado por el economista Keneth J. Arrow (1921-) en su obra del año 1951 “Elección social y valores individuales” (Social Choice and Individual Values).

Kenneth J. Arrow

Kenneth J. Arrow

Arrow ha trabajado en varios campos de la teoría economía y ha contribuido notablemente a la ampliación de conocimientos en el ámbito de la teoría de la decisión y en los mecanismos de equilibrio general en microeconomía. A él se deben los conceptos de riesgo moral , la medida de la aversión al riesgo y el de selección adversa así como las bases de la teoría de la información en economía, un campo de gran desarrollo en los años 70 y 80.

Pero su aportación más famosa es el teorema que lleva su nombre. El teorema de Arrow viene a decir que, dadas varias opciones, es imposible determinar un orden de preferencia social que satisfaga a todos los agentes decisores, dadas unas condiciones de restricción. Veámoslo más claro en un ejemplo.

Supongamos tres personas A, B y C. También hay un pastel que van a repartirse entre los 3. Se plantean 4 opciones de distribución que cada persona debe escoger:

  1. La mitad para A y la mitad para B. Nada para C.
  2. La mitad para B y la mitad para C. Nada para A.
  3. La mitad para C y la mitad para A. Nada para B.
  4. El pastel se reparte en 3 partes iguales para A, B y C.

Si las 3 personas ordenan sus preferencias buscando obtener la mayor parte posible de la tarta, la opción 4, más equitativa para un observador neutral, quedaría en penúltima posición de todas ellas, ya que cada persona elegiría primero las opciones que maximizan su parte. A, por ejemplo, ordenaría las opciones: 1/3, 4 y 2. B lo haría: 2/1, 4 y 3. Y C, a su vez: 3/2, 4 y 1.

Si agregamos todas las decisiones individuales para tratar de  determinar el óptimo del conjunto vemos que todas las opciones tienen la misma ponderación por lo que la decisión colectiva daría un empate y por tanto haría imposible una decisión colectiva coherente y racional como resultado agregado de las elecciones individuales.

El modelo expuesto por Arrow  debía cumplir con una serie de condiciones lógico-matemáticas, entre las que destacan la transitividad, el principio de no-dictadura, el principio de no-imposición y la asociación positiva de los valores individuales y sociales.

La conclusión del teorema, presentado en origen con bastante formulación matemática, resultó ser de gran relevancia en economía y en política. La economía era a priori el campo de aplicación, dentro del análisis del equilibrio general, al respaldar matemáticamente los teoremas fundamentales de la economía del bienestar y en consecuencia, de alguna manera, avalando con fórmulas el concepto de la mano invisible enunciada por Adam Smith. Según estas conclusiones, el equilibro perfecto era posible y además suponía un óptimo de Pareto en la asignación de recursos: una de las piedras filosofales de la teoría económica.

Sin embargo, los críticos -entre los que destaca el premio nobel Joseph Stiglitz- argumentaron que los requisitos para que se dieran estas condiciones eran el disponer de información completa y la existencia de competencia perfecta, circunstancias que no se dan nunca en la realidad, donde por el contrario aparece la asimetría de la información y las imposibilidad de suficientes competidores en la mayoría de los mercados. Para este enfoque, el óptimo de Pareto no es tampoco una condición lógicamente consistente.

Manifestantes del movimiento Ocupa Wall Street en mayo de 2012 en Santa Mónica. / Lucy Nicholson (Reuters) por EL PAIS

Manifestantes del movimiento Ocupa Wall Street en mayo de 2012 en Santa Mónica. / Lucy Nicholson (Reuters) por EL PAIS

Por ejemplo, si el 99% de la riqueza pertenece a un individuo y el resto de la población debe conformarse con el 1% que queda, ese equilibro es tan óptimo de Pareto como si el 100% estuviera repartido equitativamente entre todos. Es una situación de equilibrio teórico de la que no puede extraerse conclusión acerca de formas óptimas de organización y asignación económica. Y además, es social y humanamente irrelevante, ya que las reglas de distribución del trabajo y riqueza no estarían supeditadas a la libertad y voluntad de las personas sino a unas reglas… también irrelevantes desde el punto de vista lógico.

En el campo político el terorema de Arrow plantea cuestiones no menos espinosas en el arduo capítulo de las decisiones públicas. Si la agregación del orden de preferencia de los individuos no puede dotarse de coherencia, ¿vale cualquier decisor externo? ¿es mejor desde un punto de visto de optimización de los recursos públicos la opinión de un técnico, de un experto? ¿es la justificación del poder tecnocrático, del mundo de los ingenieros que veíamos en el artículo anterior?

En teoría los gobiernos funcionan así, incluso los que tienen mayor reputación democrática. Los electores eligen entre unas pocas opciones políticas que en realidad son equipos de administradores, estructurados más o menos piramidalmente, que serán quienes decidan con el asesoramiento de expertos y grupos de presión.

La justificación ante los ciudadanos se da a través de determinados mecanismos de control, el parlamento, la administración de justicia y eventualmente un nuevo proceso electoral que revalide o descalifique al equipo administrador anterior. La responsabilidad de los políticos elegidos es la toma de decisiones, ya no en nombre de quienes los eligieron, sino en nombre de “lo que es mejor”, de lo que conviene a los ciudadanos, del “bien común”.

Pero, ¿es ese bien común un concepto objetivo? ¿la mejor de las decisiones ha de obtenerse mediante la concurrencia de expertos? ¿no es la democracia un bien en sí mismo independientemente de sus resultados a corto plazo?

Dejemos estas preguntas en el aire y demos un pequeño salto disruptivo. Vayamos al mundo de internet 2.0.

_

El mundo 2.0 es un mundo de opiniones

Podemos describir el “mundo 2.0” enumerando sus características definitorias principales:

  • universalidad, de acceso e interacción.
  • posibilidad de información ilimitada.
  • inmediatez, operación en tiempo real.
  • posibilidad de oferta y elección libres.
  • retroalimentación por parte de los interesados: consumidores, clientes, seguidores…
  • conexión entre los agentes.
  • constitución de redes complejas.

Sorprendentemente, parecería que la realidad 2.0 nos ha brindado la oportunidad de experimentar de primera mano -o por lo menos acercarnos bastante- a las condiciones de competencia perfecta que los economistas neoclásicos utilizaban como ecosistema base de sus modelos de equilibrio que, recordemos, sirvieron también de base a Arrow para su teorema.

El mundo 2.0 determina lugares y funciones que antes no existían o que se daban de manera muy rudimentaria. Un nuevo mundo donde funcionan la ley de los grandes números, la igualdad de los individuos, las posibilidades no limitadas de información e interacción. Gracias a la posibilidad de conexión e interacción, empresas y organizaciones pueden conectar realmente con sus clientes y seguidores y escuchar sus opiniones, sus conversaciones.

Encounter. M.C.Escher

The encounter – M.C.Escher

El Manifiesto Cluetrain ya postulaba en su primer punto que “los mercados son conversaciones” (1). Esto se escribió a finales de los años 90 y se publicó hacia el 2000, de modo que parece una acertada predicción. A recordar que Facebook, por ejemplo, se lanza en 2004 y hasta 2007 no hubo versiones en español, francés o alemán. En los años 90, con la expansión de internet al ámbito privado y empresarial, existían listas de distribución y foros en los que empezó a darse el fenómeno 2.0.

Los usuarios se agrupaban en función de intereses profesionales y particulares, hobbies, creencias, aficiones, deportes, compras… El fenómeno de la retroalimentación (feedback) empezó a proliferar a gran velocidad. Aparecía el fenómeno de los prosumers, de los expertos temáticos, de los micromedios que dieron la luz a blogs especializados que concentraban las solicitudes de información y contacto y donde la retroalimentación, el carácter fundamental del 2.0, se propagaba.

Lo importante del fenómeno son las opiniones. Opiniones cruzadas que dan lugar a conversaciones y a relaciones. Hasta ese momento, en el mundo 1.0 y anteriores, las redes sociales describían otra cosa. La única opinión que se obtenía de los clientes o interesados era en forma presencial directa -preguntando cara a cara o a base de encuestas- o bien mediante correo o la formalización de quejas y sugerencias. La prueba de fuego definitiva, la encuesta irrebatible era la cifra de ventas, esa era el verdadero -y en cierta forma único- feedback que recibía una empresa o una organización.

valoracionface

Cuando un diseñador, un creador o un emprendedor pensaba un producto o un servicio la única forma de comprobar si había acertado con el mercado era el retorno de ingresos por ventas. Las encuestas, cuantitativas y cualitativas, daban elementos definitorios pero eran previos y mediatizados por el procedimiento de captación de esa opinión. A partir del 2.0, los usuarios invierten la secuencia del proceso. Ellos marcan las pautas, comentan acerca de nuevos productos que todavía no existen, reclaman innovaciones, critican con el rigor -y en muchos casos el desvarío- que proporciona el presunto anonimato de la red y la opacidad y deformación perceptiva de la distancia física del asunto.

Las empresas inteligentes deberían agradecer esta aparente pérdida de control, que en realidad les da una fortaleza y una directriz que hasta ahora había sido imposible de obtener. Porque en realidad las empresas y organizaciones no pierden el control del todo si se alinean con las opiniones de sus clientes o seguidores. Se sustituye un modelo de orquesta con un director por una orquesta en la que todos sus integrantes son también directores.

Las opiniones se reciben por cualquier productor o distribuidor que dispongo del medio adecuado, pero también -y muy especialmente- en lugares de empresas o particulares que ni producen ni distribuyen, simplemente agregan tráfico de interesados, usuarios más o menos expertos, que dan opiniones. Son, en efecto, lugares donde encontrar informes, revisiones, catálogos y por encima de todo, opiniones. Se valora la experiencia de quien da la opinión pero cualquier usuario sabe que la opinión sola sirve solo de pista. El interesado debe valorar el conjunto de las opiniones y descartar a los trolls, a los eternos insatisfechos, a la competencia camuflada actuando como guerrilla, a los que todo les parece bien, a la empresa oferente camuflada actuando de guerrilla…

Uno de los casos más claros es la clasificación del Play Store, con su clasificación estelar -el ya estándar de 5 estrellas- donde la gente valora las aplicaciones incluso sin haberlas probado y donde las razones expuestas a favor o en contra resultan cuando menos peregrinas o directamente excluyentes. Unas opiniones que se traducen en valoraciones. Y aquí tenemos otra clave: la opinión es directamente valor. O dicho de otro modo, para las empresas las opiniones van directamente a la cuenta de pérdidas y ganancias.

Son representativos de lugares puros de opiniones aquellos foros temáticos donde la circulación de opiniones y las conversaciones se han intensificado en los últimos años y esos otros lugares que son estrictamente un ámbito de opiniones. Son por ejemplo (y no cito millones de ellos): facebook, twitter, tripadvisor, foursquare, xataka, quesabesde, google maps… lugares donde hay publicidad y empresas en el underground pero donde se establece una plataforma específica e independiente para manifestar y compartir la libre opinión de los usuarios.

Porque el interesado, el comprador, valora por encima de todo la opinión y la experiencia de otros. La desconfianza hacia la publicidad desacreditada y la grandilocuencia de catálogo de las empresas crea una reserva final que solo puede ser confirmada -en sentido positivo o negativo- por la experiencia de personas como nosotros, a las que entendemos y que no tienen interés en vendernos nada.

opinioncanon

Los “otros” se convierten en “nosotros” y pensamos juntos para pensar y decidir mejor. Aparecen expertos en las materias más curiosas, desde la gastronomía a los complementos de moda, de los viajes a los gadgets electrónicos. Y a ellos sí se les presta atención y respeto. Son los abogados defensores de los usuarios sin información, voces independientes a las que los grupos de usuarios siguen con lealtad. Porque lo que venden es opinión. Y reputación y sinceridad. Justamente lo que los consumidores cada vez más  sospechan que en las empresas no abunda.

_

La interpretación es la clave

Retomamos el camino que dejamos hace unos párrafos sin abandonar del todo el mundo 2.0. Volvemos a Arrow y a su paradoja, a la posibilidad de determinar unos objetivos y una estrategia basándonos solo en los datos o en un óptimo técnico no ideológico. Y a la posibilidad de obtener un óptimo colectivo basándonos en las preferencias -y opiniones- ordenadas y agrupadas de los ciudadanos, que el teorema de Arrow pone en cuestión.

Porque si los objetivos no pueden basarse solo en datos, la opción técnica no resulta democrática -ni neutral, ni justa (2) – y la opción democrática conduce a un empate y a una indefinición… ¿donde está la salida?

Lo primero será recordar que el enfoque de los ingenieros (como exponía Stevenson) requería un análisis cualitativo previo y posterior a la cuantificación. Esto no soluciona el problema de la indefinición pero sí que la centra mucho más. Recordemos que el enfoque técnico no puede ser determinante pero sí necesario, en una racional toma de decisiones, sea esta llevada a cabo por una élite o por el conjunto de la sociedad. Este fenómeno se muestra diáfano en el ejemplo del mundo 2.0 que mostraba hace un momento, donde un número elevado de consumidores decide en función de opiniones de expertos o de otros que han tenido la experiencia que nosotros buscamos (porque experto viene de experiencia).

Y en cuanto al teorema de Arrow, podemos atrevernos, si no a criticarlo, por lo menos a ponerlo en el sitio que le corresponde, para que no nos despiste.

El teorema de Arrow no deja de ser un modelo puramente teórico, de condiciones excesivamente restrictivas y al que muchos de sus críticos acusan de ser un razonamiento circular -en un extremo- o una situación prácticamente imposible de encontrar en la realidad.

arrow-iconB

Los objetivos individuales y todavía más los colectivos, son siempre relativos y nunca definitivos. El objetivo fundamental es quizás el camino que se recorre y no el destino, que como todo horizonte nunca se alcanza. La realidad es cambiante y requiere -como la naturaleza nos enseña- una continua adaptación.

La búsqueda del equilibrio neoclásico es en realidad una fuerza que ejerce un campo pero no una situación estática. Los movimientos que empujan una situación de desequilibrio a un objetivo de equilibrio modifican en realidad las condiciones de partida, generando una nueva situación de desequilibrio con diferentes parámetros. Esto no es una novedad en la historia del pensamiento, lo planteó ya hace mucho tiempo Heráclito y ese río en el que nunca se bañaba dos veces (3).

Dicho de otro modo, la constante es la búsqueda del equilibrio, pero la esencia es el desequilibrio. Por tanto no hay soluciones definidas sino vías para interpretar situaciones y vías para plantear soluciones, que siempre serán revisables más adelante.

Podemos determinar dos niveles de comprensión de esto, a nivel macro y a nivel micro, en el plano social y en el plano empresarial. A nivel social tenemos el dilema de qué decisión es la mejor para maximizar el bienestar social: el ser de una sociedad organizada democráticamente. A nivel empresarial, como la voluntad de los clientes y seguidores se transforma en las mejores decisiones corporativas encaminadas a maximizar beneficios: el ser de la empresa.

En el plano social y político, incluso si concedemos cierta posibilidad de existencia a las condiciones de la paradoja de Arrow, en ausencia de objetivos definibles, el ejercicio de la democracia y la expresión individual SON el objetivo por encima de cualquier otro. No existe un objetivo teórico racional finalista al margen del anterior si queremos fundamentar nuestra sociedad en libertad y el progreso. Y siendo uno de los corolarios de la libertad individual el derecho a equivocarse, el error y la posibilidad de enmienda serían justamente la prueba de la existencia de una libertad real y posible.

A nivel empresarial, lo fundamental es integrar las opiniones de los usuarios, no solo los datos, opiniones que se definen como “valoraciones”.  Y esta palabra es totalmente explicativa del proceso porque el dato sin interpretación no tiene valor. Y no hablo de un valor teórico sino de valor económico. Las opiniones se valorizan, se monetizan. El valor viene de la opinión y de la descripción del entorno y del detalle que la empresa debe utilizar para adecuar su oferta, su producción y su servicio a lo que los clientes determinan, valoran…. valorizan.

opinionamazon

Las opiniones tienen también dos niveles de comprensión: la opinión primaria, tal cual, expresada por clientes, usuarios o seguidores respecto a un producto o servicio y la opinión secundaria o metaopinión, que interpreta a su vez las opiniones. Si la primera es importante para entender la realidad y el feedback, la metaopinión es fundamental para poder comprender la primera.

Pensemos entonces en la situación de muchas empresas que a duras penas conocen opiniones de sus clientes o presuntos pero que las juzgan con éxito dispar. Son, por ejemplo, los chefs de ciertos restaurantes que afirman que sus clientes no entienden de cocina o los diseñadores de gadgets electrónicos que piensan que las críticas de sus usuarios están lastradas por su analfabetismo tecnológico o sus vicios al manipular determinados dispositivos (el caso de Apple con sus primeros Iphones).

Se dice habitualmente que la queja de un cliente es -para un empresario inteligente- mucho más valiosa que su condescendencia, que a menudo es más un signo de educación que de sinceridad. Un marketing ciego y sordo a las quejas o comentarios oscila entre la arrogancia o el suicidio.

Las opiniones tienen la peculiaridad de ser a la vez datos cuantitativos e interpretación cualitativa. Por eso mismo son explicaciones de algo pero que requieren de una explicación de ellas mismas. Esa interpretación secundaria es lo que acaba de darles todo su valor. O lo que es lo mismo, la correcta interpretación de las opiniones sobre productos, servicios o actuaciones es dinero.

_

Conclusión.

Etología, economía y antropología: conocimiento e interpretación

Muchos animales muestran un comportamiento colectivo sorprendente, mucho más social y coordinado del que imaginamos. Una inteligencia colectiva difusa y espontánea. Las opiniones manifiestan un poco lo mismo, como las señales que los individuos de un cardumen de peces o una bandada de aves se dan los unos a los otros para realizar un movimiento. El movimiento es tan simultáneo que en ocasiones parece un solo organismo:

Ahora tenemos otra explicación de por qué el símbolo de Twitter es un estornino. Los trinos combinados de sus usuarios no sólo son un contínuo intercambio de informaciones – de gorjeos- sino que visto en su conjunto, se perciben como un verdadero sujeto colectivo, como las bandadas de peces y pájaros de estos videos. Como las opiniones vertidas en la red, que son la manifestación real de las curvas de demanda de la teoría económica, entendidas en un sentido amplio.

Lo que vemos en estos videos son comportamientos de sujetos que manifiestan un equilibrio –dinámico– como respuesta a amenazas, oportunidades… necesidades. Exactamente igual que las curvas de demanda en la teoría microeconómica. Un comportamiento activo de respuesta que al mismo tiempo monitoriza las reacciones de los demás –sus opiniones– que condicionan la propia y en conjunto conforman un movimiento colectivo único.

La conclusión es evidente. Las opiniones establecen una condición dinámica que tiende al equilibrio colectivo en información y decisión. Las opiniones y la búsqueda continua de ese equilibrio son la energía que debería alimentar una deseable organización social y una correcta organización empresarial que adecua su funcionamiento a lo que ve y escucha, en conversaciones interactivas, como sabemos que sucede en el mundo 2.0. Pero esas opiniones, como lo datos -lo que también son- requieren de una adecuada interpretación para poder convertir opinión en valor.

Y la interpretación, ¿de donde viene?

De muchos sitios puede venir, de cuantos más mejor. Incluso de la opinión de los ingenieros, por supuesto.

Pero básicamente, independientemente del campo del que provenga, la interpretación necesita en primer lugar de la observación. De constatar conocimientos y experiencias. De la adaptación de lo que podemos saber hacia lo que podemos conocer. De lo que pensamos, al conocimiento de por qué pensamos de esa manera. De lo que pensamos porque así hemos aprendido y así lo alimenta la cultura. De la comprensión del símbolo y el comportamiento.

Del análisis y del enfoque etnográfico. De la economía, de la antropología.

_

black-and-white-design-elements-series-vector-material-dynamic-arrow_34-18317

_

(1)    El resto de puntos son igualmente relevantes del emergente mundo 2.0.

(2)    En realidad una opción técnica no democrática -desde un punto de vista objetivo- ni es técnica ni es tampoco una verdadera opción. Salvo que profesemos un completo despotismo, desde el punto de vista de los objetivos lo que determine un sujeto o grupo de sujetos es –como mínimo- totalmente extraño a quienes no participan de esa decisión y por tanto no puede siquiera juzgarse que sea óptima o adecuada, salvo para los deseos e intereses de quien o quienes toman la decisión. Un mundo gobernado por máquinas que velaran por lo mejor para la humanidad no haría por las personas otra cosa que desarrollar el programa de quien las programó. Y su destino no sería más acertado que el de HAL 9000 en el film 2001: una odisea en el espacio.

(3) “En los mismos ríos entramos y no entramos, [pues] somos y no somos [los mismos]”.

_