El error de Mercadona

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“Cuando un hombre piensa a lo grande se equivoca a lo grande.”
Martin Heidegger

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El método del caso, especialmente el de las empresas de éxito, sigue siendo uno de los sistemas de información y de aprendizaje más importantes en el ámbito empresarial. Se aprende directamente de la realidad que, convenientemente descrita y analizada, se convierte en un manual de uso veraz y en un laboratorio de pruebas asequible al mismo tiempo. Aunque a menudo se obvian las experiencias de no-éxito (que a la luz de los expertos enseñan incluso más) las experiencias de otros, más valiosas cuanto más próximas y recientes, suponen una riqueza de conocimiento equivalente al oro. Es la forma tradicional humana de aprender, la que se basa en contar y escuchar historias.

Una de los casos de empresas más referidos de los últimos años como modelo de gestión y de negocio, es el de Mercadona, una empresa que, por diferentes razones, ya ha sido citada en este blog en más de una ocasión. Mercadona, para quien no la conozca fuera de España, es una empresa de supermercados basada en la alimentación y productos para el hogar, con tiendas de tamaño pequeño a mediano y fuerte implantación popular.

Mercadona es a la fecha (2013) la primera empresa de retail de España, por delante de El Corte Inglés. Ocupa el puesto 44 a nivel mundial en el último estudio Global Powers of Retailing 2013 que realiza la consultora Deloitte. Su facturación anual relativa respecto a los 3 primeros de la clasificación (Walmart, Carrefour y Tesco) supone el 5%, el 20% y el 23% respectivamente.

Si lo dividimos por el número de países en operación, Mercadona los adelantaría, suponiendo casi un 40% más que Walmart, tres veces Tesco y casi 7 veces Carrefour. Todo lo cual tiene un mérito especial ya que Mercadona, aparte de operar en un solo país, España, concentra su venta en alimentación y productos para el hogar excluyendo mobiliario, electrodomésticos, electrónica y habitat, entre otros.

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Su red de tiendas dispone de 1.411 establecimientos -55 más en 2012- que suponen casi el 14% de la superficie total de distribución en España. Tiene en plantilla a 74.000 trabajadores fijos -4.000 nuevos en 2012- y a través de empresas proveedoras repercute aproximadamente un total inducido de 400.000 empleos. Su facturación en 2012 alcanzó los 19.077 millones de euros, un 7% más que en 2011. Y todo esto en plena crisis económica que golpea con especial fuerza al consumo (1).

El origen de Mercadona, que ya comenté en artículos anteriores, proviene de un negocio tradicional de carnicería que regentaba el padre de su actual propietario, Juan Roig. El negocio fue creciendo incluyendo otros productos de alimentación hasta que eclosionó en forma de supermercado y posteriormente en una cadena de tiendas enfocadas al comercio urbano de proximidad, un negocio que desde entonces no ha dejado de crecer.

Una de las razones de que el modelo Mercadona represente uno de los mejores y más estudiados casos de éxito es la de conocer cómo evolucionó favorablemente este negocio tradicional, en un sector con una alta competencia por parte de multinacionales y grandes empresas, en un periodo en que las tiendas de comestibles tradicionales de barrio entraban en crisis y desaparecían (2).

JUAN ROIG

El éxito de Mercadona empieza a plasmarse a partir de un cambio decisivo en la forma de negocio, que consistió en una reducción radical de costes y en una mejora continua en la gestión del producto. Se impuso el código de barras y el envasado progresivo de todos sus productos siendo en esos años la empresa líder en la adopción de un sistema de comprar muy diferente respecto al negocio tradicional. Las cajas se agilizaron al utilizar el código de barras permitiendo un volumen mucho mayor de compradores, reduciendo el tiempo de manipulación y ajustando el número de empleados por establecimiento.

Por otro lado, se desarrolló un sistema de marcas genéricas propias (Hacendado, Bosque verde, Deliplus…) que tuvo una gran acogida entre los consumidores y se gestó el sistema de interproveedores, donde la relación entre el distribuidor y proveedor avanzó un paso en integración y cooperación, permitiendo tanto una reducción adicional de costes directos como una mayor eficiencia en la gestión.

El sistema, que agrupa en la actualidad a más de 100 interproveedores y más de 2.000 proveedores comerciales y de servicios, alcanza a un total de 20.000 pequeñas y medianas empresas productoras de materias primas y colaboradoras, sistema desarrollado sobre el primigenio conjunto de productos envasados y marcados.

Al calor de la apertura de nuevas tiendas y en las ya abiertas tiempo atrás, se vino produciendo un fenómeno visible. Otros establecimientos de alimentación, algunos aparentemente complementarios otros coincidentes, se abrían en los alrededores. Abundaban sobre todo fruterías, pero también verdulerías, pescaderías, carnicerías, perfumerías.

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Dos razones principales se daban para este fenómeno. La primera era la declarativa por parte de compradores que al salir de Mercadona frecuentaban estas tiendas, alegando que no les gustaba la calidad de determinados productos frescos de Mercadona. A la calidad se sumaba la disponibilidad como la segunda causa principal de descontento. La capacidad de elección quedaba restringida por esa estrategia  comentada de que todos los productos estuvieran envasados para facilitar su gestión a lo largo del proceso comercial.

La calidad de un producto es discutible especialmente cuando por referencia relativa, se visita el comercio “parásito” ubicado cerca de la tienda principal, pero es evidente que aumenta la oferta disponible, sobre todo porque otra de las quejas tradicionales del comprador de Mercadona es la reducida capacidad de elección por falta de marcas o proveedores. El otro factor, la posibilidad de elegir producto y cantidades, se detectaba quizás como un corolario de esto.

La paradoja de que un negocio salido de una carnicería ya no tuviera una dependencia de carne dentro de la misma tienda se comenzó a rectificar, al principio de manera limitada, hace menos de siete años solamente y de hecho, no ha llegado a todas las tiendas. Y desde hace un año, se volvió a que las secciones de verduras y frutas tuvieran el mismo aspecto que los comercios crecidos alrededor de las tiendas.

Con ocasión del congreso de la asociación de fabricantes y distribuidores de productos de consumo AECOC el pasado 23 de octubre, el presidente y propietario de Mercadona Juan Roig entonó el mea culpa reconociendo algunos errores en la estrategia de su empresa y en especial sus problemas para entender el modelo de comercialización de productos frescos (3).

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Según Juan Roig: “la apuesta de la compañía por vender frescos como si fueran secos ha sido uno de los errores más grandes de la firma; lo que para mucha gente era obvio a la firma le ha costado 30 años darse cuenta”. La principal apuesta actual es retomar la oferta de fresco en verduras y frutas para inmediatamente recuperar “el corte y el cuchillo”: volverá el mostrador de carnicería, no solo el dispensador actual de carne preparada y se generalizará el mostrador de pescadería al detalle.

El presidente Roig definió otros dos grandes principios que han de cumplirse por parte de la empresa, principios actuales y comunes a otras grandes multinacionales como Ikea, por ejemplo: la sostenibilidad, que en el caso de Mercadona su presidente entiende que ha de lograrse “por la vía de la productividad“, el segundo principio fundamental.

 Resulta sorprendente, incluso ligeramente provocador, hablar de errores después de leer las cifras espectaculares que presenta la empresa, especialmente en tiempos de cierres continuados de empresas y caídas en el consumo. Podemos entender que esta confesión obedece a una filosofía de negocio que se encamina al éxito porque considera que siempre hay que mejorar -sustancialmente- la manera en que se hacen las cosas.
El presidente Roig reconoce su error y cree haber puesto en marcha la solución. Pero en este diagnóstico hay una mezcla de humildad y soberbia que solo el tiempo dirá si formó un buen equilibrio. El análisis puede ser correcto, pero el remedio no totalmente exacto.
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Que aparezcan nuevos negocios, algunos marginales, otros importantes, alrededor de un centro de compra es algo clásico. Más aún, lógico y necesario. Ocurre siempre que se genera un mercado y crece, ocurre en las inmediaciones de los cruces de caminos, en los mercados centrales tradicionales, en los centros comerciales y los Shopping malls.

Está en el origen de las ciudades, de los espacios comerciales primarios y de los sofisticados, ocurría en la edad media y en las “millas de oro” de los grandes centros urbanos contemporáneos.

De alguna forma podemos decir que el hecho de que aparezcan negocios cerca del negocio central es una prueba del éxito de ese comercio nuclear y del corolario inverso si esa proliferación de comercios marginales no se produce. Se crean economías de escala y un efecto concentración que beneficia tanto a vendedores como a compradores, al disminuir los costes de gestión, información y transacción.

Por tanto, las pérdidas que puede experimentar Mercadona de la mano de esos negocios acompañantes podrían no ser tales. Incluso, paradójicamente, pueden favorecer la asistencia de clientes. Como la simbiosis mutuamente beneficiosa que se crea entre los peces piloto y los tiburones a los que acompañan.

Porque los compradores que no encuentran en sus tiendas determinados productos o la forma concreta de compra de esos productos, quizás no disminuyan la cifra de ventas del negocio principal en beneficio de las otras tiendas “piloto”, resultando al final que la suma de las partes sea mayor que el todo.

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Incluso en la incertidumbre de no saber cual será el saldo final, seguramente no sea tan grave perder unas migajas como el hecho de renunciar a una forma de ser y trabajar que objetivamente sí que ha sido un éxito. En la medida que Mercadona pierda su carácter diferenciado y se parezca a lo que hacen los otros, su margen para competir se reducirá.

Deberá insistir más en precios bajos -ahora que ya parece olvidada su antigua filosofía SPB= Siempre Precios Bajos- y en disponer de un catálogo de productos muy amplio, algo en lo que Mercadona siempre sacó ventaja de su sencillez.

Acierta el presidente de Mercadona cuando plantea una solución basada en la calidad. La gente busca lo mejor al mejor precio y sin duda la campaña SPB quería decir en realidad el viejo desideratum de “bueno, bonito y barato” (aunque lo de bonito, en modo accesorio).

Sin embargo no he oído en las declaraciones del señor Roig aquello que siempre he oído en los compradores y no compradores de Mercadona: que su producto fresco no era seductor. Incluso cuando lo era -cosa que ocurría la mayoría de las veces- lo contrario era lo asumido por el vox populi. Una imagen de marca basada en precios bajos que  fue mutando en buena calidad para esos precios.

He escuchado infinidad de veces calificar de “mala” a la fruta o la verdura de Mercadona por gente que no compraba en Mercadona y lo mismo para la carne y otros productos de fresco envasados. ¿Cómo alcanzar a ese público no cliente que se mantiene al margen por esa percepción?

¿Es el problema el hecho de estar envasado el alimento y no poderse comprar al detalle como piensa Mercadona? ¿O es más bien la percepción de calidad que normalmente justifica al no comprador de la marca seguir fuera?

Mercadona ha establecido un número de referencias limitado en relación a otras empresas similares. Esta característica, mencionada también por compradores y no compradores como una barrera del negocio, ha permitido también mantener una estupenda cuenta de pérdidas y ganancias y ha sido sin duda uno de los elementos decisivos en su expansión. Parece por tanto que la empresa no renuncia a dos de sus características principales –precios bajos y referencias limitadas– pero pretende ganar espacio en un campo difícil, donde la gestión del fresco ha condenado a muchos.

¿Ha notado Mercadona que sus cifras de venta en verduras y frutas frescas ha subido desde que los vende al detalle? ¿Han notado las fruterías de los alrededores de las tiendas que sus ventas han caído? No lo sé, debe ser un buen secreto ya que es la medida del éxito de sus nuevos planes. Tampoco sé el dato, pero presumo que sus costes habrán subido en el caso de la gestión de fresco en pescado y carne. En cualquier caso, es un problema de gestión, de trabajo y de control y estoy convencido que ahí utilizarán cuantos recursos en sistemas de información y logística sean necesarios para conseguirlo.

¿Pero qué pasará en la percepción de los consumidores?

Mercadona es un nombre muy especial. Desde su origen valenciano, el nombre de Mercadona significa en sus últimas sílabas tanto mujer -la mayoría de sus clientes originales- como un significado asociado al verbo dar. La compra por parte de la mujer se sobreentiende todavía como más ajustada a las necesidades y controlada al presupuesto, la conciencia colectiva sigue asignando a la sensibilidad femenina una determinada sabiduría para la compra basada en el sentido común y la sensatez.

Este valor lo transmite el nombre de Mercadona, que siempre ha tenido curiosamente una percepción femenina. Un estereotipo tan cierto como la cultura en la que se creó la firma ¿Conocen ese viejo juego que consiste en asignar un nombre o un sexo a una cosa o una cualidad?

Las percepciones positivas y negativas de la empresa se han cruzado a lo largo de su vida y a veces como consecuencia de vicisitudes ajenas a su marketing o su actividad comercial. Hubo una época en el que se identificaba con cierto malestar laboral permanente y sin embargo hoy en día, de modo objetivo, se encuentra por encima de la media en cuanto a la consideración laboral y humana de sus empleados, de los que presume tenerlos todos con contratos fijos. Salvo casos aislados, la percepción de empresa responsable en el ámbito laboral es ahora mayoritaria.

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En su activo está la percepción mayoritaria de precios bajos, de una buena relación calidad/precio y de una plantilla y una empresa preocupada por servir al cliente al que la empresa denomina “el jefe“. Una conciencia que se echa a faltar en el trato al cliente de un buen número de grandes empresas ¿Será esto en realidad la clave del éxito de Mercadona?

En el mercado, el éxito se mide en ventas y en la dinámica empresarial a lo largo del tiempo y ahí queda demostrado que los consumidores respaldan estos valores: más de 4,7 millones de hogares en España compran regularmente en Mercadona y eso que su red no se extiende todavía en todo el territorio. Sus planes de expansión internacional, regularmente aplazados, parece que se piensan para el 2020. Se habla de Italia y Francia como las casillas lógicas donde mover las piezas.

La historia de Mercadona de los últimos 20 años es una historia con más victorias que derrotas por lo que el error que ahora denuncia Juan Roig resulta no menos sorprendente. No cabe duda que se han cometido, desde el punto de vista del marketing, algunos errores menores y otros mayores, pero de alguna manera puede decirse que con el pecado han llevado su penitencia. Y su salvación.

Queda la duda de saber si se ha tenido en cuenta todas las consideraciones culturales y de comportamiento del consumidor adecuadas al caso. O si la propia expansión de su mercado y la ampliación de la base de sus compradores, con una base cultural mucho más grande y diferenciada, hace necesarias las medidas que ahora se anuncian.

¿Por qué el equipo de Mercadona debería acertar ahora si ellos mismos reconocen que llevan 30 años equivocados?

Un argumento para responder y finalizar. Seguramente las personas que entran hoy en día en sus tiendas y la sociedad alrededor son diferentes a los que abonaron su éxito en estos 30 años anteriores. Y hacen falta propuestas diferentes a retos y desafíos diferentes.

Como decía Francisco de Quevedo:
“Bien acierta quien sospecha que siempre yerra.”

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(1) Informe anual Mercadona 2012 (en PDF).    Un buen artículo de Antonio Ortega Madrigal analiza las cuentas de Mercadona del ejercicio 2012.

(2) Hasta la aparición de un nuevo modelo de negocio de horario extensivo regentado mayoritariamente por emigrantes y que cubría algunos aspectos del antiguo modelo de tiendas conocidas como “ultramarinos”.

(3) Las declaraciones del presidente de Mercadona tuvieron amplio eco en la prensa. Aquí puede verse la noticia recogida en Expansión, Europa Press, Cinco Dias, El Economista e Invertia,

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El poder compensador

Actioni contrariam semper et æqualem esse reactionem
“Con toda acción ocurre siempre una reacción igual y contraria”

Tercera Ley de Newton

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Interpretación realista de la obra “Drawing hands” de M.C. Escher, por Shane Willis.

Hace años, en una compañía multinacional muy importante, tuve ocasión de experimentar de primera mano como funcionaba una gran organización en el cuerpo a cuerpo diario. Hablamos de una empresa de gran dimensión, con presencia en todo el mundo y cientos de miles de empleados, con multitud de departamentos y funciones y un amplísimo catálogo de productos y servicios tan enrevesados que nadie podía seriamente conocerlos todos. Una empresa de esas que ahora parecen estar lejos y en ningún sitio.

En un entorno de esta complejidad, la delegación de responsabilidades y el trabajo por objetivos no era solo una estrategia de gestión sino una necesidad de supervivencia de la organización. A sabiendas de que controlarlo todo de manera jerárquica resultaba económicamente inviable e imposible de llevar a cabo, en la práctica, la empresa había establecido una serie de escalones de responsabilidad ejecutiva que conectaba perfectamente con la filosofía de la empresa de exigencia profesional y compromiso personal.

Lo que al principio me parecía una utopía puesta en marcha, pronto desveló la realidad de la vida. En contra de una intuición ingenua acerca del trabajo en grupo en pro del objetivo común -el incremento de la cuenta de resultados de la empresa- el verdadero orden que regía la organización no parecía obedecer a un objetivo común, sino que la estructura del conjunto era justamente la pluralidad y la disparidad de objetivos.

El ecosistema interno de la empresa se percibía muy similar al que se podía ver en los documentales de vida natural de la televisión. Había depredadores, depredados, carroñeros, vegetarianos, aves, mamíferos, reptiles e insectos, todos ellos dentro del mismo territorio y habitat. Un mecanismo de equilibrio a base de conflictos parecía regular el conjunto, que en ocasiones conocía algún incidente de  especial virulencia e intensidad.

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Con ocasión de un diálogo cercano con uno de los más altos directivos de la compañía, se comentó el problema que suponía luchar con una estructura interna tan llena de obstáculos como de contradicciones y de cómo un trabajo coordinado podría dar mejores frutos que la manifestación permanente del conflicto entre departamentos y funciones. Al margen del desgaste personal que esa lucha contínua ocasionaba.

El directivo dijo estar al tanto de este funcionamiento basado en el conflicto. Es más, declaró que era algo planificado y le atribuyó, sorprendentemente, el éxito de la compañía ya que, según su punto de vista, los profesionales y los departamentos se controlaban unos a otros persiguiendo objetivos a menudo contradictorios para algunos pero complementarios para el todo. Exactamente igual que la vida y el medio natural en los documentales antes referidos.

A mí personalmente, una declaración tan próxima a la mano invisible de Adam Smith me causó cierta extrañeza, pues no suponía que pudiera encontrarse dentro de las paredes de la empresa. Claro que alguien podría preguntarse que si la asignación óptima de recursos descrita por Smith funcionaba a nivel del conjunto de la economía, ¿por qué no iba a hacerlo dentro de una organización suficientemente grande como para recrear un pequeño sistema económico en sí mismo?

En cualquier caso, la similitud entre ambos espacios era discutible. Por su propia esencia el ecosistema interno carecía de la necesaria “libertad de empresa” y  la libertad individual en el trabajo de la empresa estaba lógicamente condicionada. Existía una estructura de áreas de negocio y funcionales marcada por la dirección worldwide que caía desde los headquarters hasta la oficina más pequeña de un país de la periferia. La información estaba centralizada, al igual que la producción y distribución de productos, su diseño, las condiciones contractuales, los objetivos, los laboratorios, la política de personal, la formación, el marketing.

Por tanto, el mecanismo de resolución de los conflictos parecía estar también diseñada dentro de la estrategia general y no era fruto de la libre concurrencia. La competencia entre departamentos o personas se basaba en aspectos coyunturales o locales y tenía además un limitante estratégico importante: los ingresos de cada unidad de negocio y eventualmente sus beneficios y los del conjunto de la compañía. Lo que eran objetivos contradictorios en realidad obedecían a una necesidad de control delegado. La cifras de forecast revenue venían fijadas desde los cuarteles generales. No se trabajaba por el óptimo del conjunto más allá de la implantación de determinados controles. La mano invisible era en realidad la de un jugador sobre un joystick.

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Como decía el comandante de submarino Frank Ramsey -papel interpretado por Gene Hackman- en la película de 1995 “Crimson tide” (“Marea Roja” ):  “estamos aquí para preservar la democracia, no para practicarla“. O lo que es lo mismo, la libertad individual, la libre empresa, la iniciativa, la responsabilidad, la mano invisible… todo eso está muy bien, pero como principio teórico y a una escala determinada que nunca es un buque de guerra. Ni tampoco una división de marketing o una compañía entera, por muy grande que pudiera ser.

El idílico y presunto equilibrio de fuerzas en conflicto que describía el directivo de antes era en cierto sentido mucho más candoroso, o mucho más falso, que mi ingenuidad inicial transformada en franqueza de hierro en las palabras del capitán Ramsey. Y una pista más aportada por el peculiar capitán: el poder compensador que aporta el necesario equilibrio no está dentro de la organización, sino que es externo.

Poder compensador es un concepto interesante que definió en los años 50 del siglo XX el economista estadounidense de origen canadiense John Kenneth Galbraith (1908-2009).

John Kenneth Galbraith

Galbraith fue un pensador y divulgador destacado en el ámbito de la economía que en vez de preocuparse por la teoría, el análisis matemático o el estadístico, concentra su atención por las consecuencias sociales de la política económica y cómo la puesta en práctica de esa política y la actividad del conjunto de los agentes económicos se vive por parte de las personas. De espíritu crítico y didáctico -fue además profesor en Harvard desde 1949- trabajó con las administraciones demócratas desde Roosevelt hasta Clinton.

Sus obras han alcanzado bastante difusión, habiendo sido uno de los economistas más conocidos por el público en general. Sus publicaciones principales fueron  El capitalismo americano (1952) donde describe la preponderancia económica del complejo militar- industrial de EEUU y acuña el concepto del poder compensador, La sociedad opulenta (1958), donde continúa desvelando el conflicto entre un creciente sector privado y un sector público en permanente acoso y sobre todo El nuevo estado industrial (1967) donde pasa revista a la actividad de las grandes corporaciones y el control sobre los mercados.

Como obra especialmente conocida destaca también “El crack del 29” (1954) que describe, utilizando a veces un irresistible estilo humorístico, los acontecimientos, causas y efectos del hundimiento de Wall Street de 1929 y de la consecuente gran depresión en Estados Unidos. Iconoclasta longevo contra el pensamiento económico conservador anclado en teorías que respaldan al poder financiero, su estilo irónico y abierto nunca ha resultado indiferente. Algunas de sus frases lo definen: «El estudio del tema del dinero, por encima de otros campos económicos, es el tema en el cual la complejidad se utiliza para disfrazar la verdad o para evadirla, en vez de revelarla» o «Para manipular eficazmente a la gente es necesario hacer creer a todos que nadie les manipula».

Galbraith, que vivió hasta los 97 años, tuvo una actividad fecunda y variada, desde la Oficina de Control de Precios para la administración norteamericana, al asesoramiento estratégico para el presidente al final de la segunda guerra mundial. Fue embajador en la India a comienzos de los años 60, al margen de su dedicación como profesor en Harvard y como editor de la revista Fortune. Además de sus numerosos libros, Galbraith rodó una serie de divulgación económica para la BBC que se llamó como uno de sus obras: “La era de la incertidumbre (1977) . Su última obra, publicada en 2004, es un ejemplo de clarividencia: “La economía del fraude inocente“.

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La tesis central de Galbraith es que el sistema económico es incapaz de recrear las condiciones teóricas ideales que los economistas clásicos y neoclásicos habían utilizado para describir el funcionamiento de la economía y las leyes del equilibrio y la asignación óptima de recursos. Lo que funciona en la teoría resulta de imposible aplicación como consecuencia del desarrollo de poderes económicos decisivos, en el sentido de poder decidir las propias condiciones del mercado. Como comentó en referencia al sistema financiero: «El proceso mediante el cual los bancos crean dinero, es tan simple, que la mente lo rechaza».

Su aproximación crítica de los abusos del capitalismo y su visión sociológica recuerda en buena medida la concepción y el análisis de Thorstein Veblen (que ya vimos en un reciente artículo) pero el objetivo preferido de su estudio son justamente las grandes corporaciones, como la manifestación más evidente y poderosa de un capitalismo moderno establecido sobre una economía de base industrial. Ello no es óbice para que se reflejen en esta estructura el poder estrictamente financiero, que vive de y por esta sociedad industrial y que quedan reflejados tantos en sus reflexiones sobre la depresión del 29 como a cuenta de los escándalos financieros de los años 80 y principios de los 90, que recoge en una obra tan breve como recomendable: Breve historia de la euforia financiera (1994) .

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Pero donde arrecia el peligro, crece lo que nos salva“, dice un conocido verso del poeta alemán Friederich Hölderlin. Así el profesor Galbraith describe como, dentro del propio capitalismo maduro, de grandes corporaciones que cubren el  mundo entero, se desarrollan también poderes compensadores, como un principio activo de acción y reacción, de yin y yang a escala social y económica. Agentes de grupos sociales perjudicados o excluidos adquieren conciencia de esa desigualdad, de ese desequilibrio que les afecta negativamente y se asocian.

Esas asociaciones pueden ser sindicales pero también de consumidores o usuarios, de colectivos de afectados, de pequeñas y medianas empresas , de pequeños comercios o de artesanos, de grupos defensores del medio ambiente, de pensionistas,de comunidades marginadas, de minorías étnicas, de estudiantes…

El estado y las administraciones son y pueden ser una forma de  poder compensador efectivo cuando se convierten en el instrumento de grupos que representan un importante respaldo social o la garantía en defensa de las libertades individuales de no importa qué número de ciudadanos.

El papel del estado para Galbraith no es pues el de servir de mayordomo o actuar de capataz de los grandes poderes económicos sino que, en una sociedad desarrollada y democrática, debería hacer verdad aquello de “el poder del pueblo, para el pueblo y por el pueblo” y vehiculizar las instituciones del estado para que sea así y evitar con esa voluntad y esa actuación que el mismo estado se convierta a su vez en un foco de excesivo poder.

Por supuesto que la actitud de ese pueblo no puede ser pasiva ni condicionada, sino activa, vigilante y participativa. Pero ¿no son esas mismas condiciones las que los economistas clásicos asignaban a los agentes económicos de un mercado teórico?

Sí y no. Porque esas condiciones de partida del análisis económico se asignaban bajo las hipótesis -entre otras- de libertad económica y posibilidad de libre iniciativa y concurrencia. Y puesto que el mercado por sí solo tiende al oligopolio y a su propia autolimitación, es preciso, en primera instancia, la existencia de un organismo controlador, de un árbitro que vigile que se dan las circunstancias de competencia. Y porque las variables que rigen la dinámica social son innumerables y los cálculos de la vida social no son tan exactos como una derivada del análisis microeconómico. Bajo esa óptica, no obstante, aparece la figura neblinosa -pero objetiva– del poder compensador del estado.

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¿Es este el único contrapoder en el ámbito de lo económico y lo social? Por supuesto que no.

El poder compensador descrito por Galbraith puede aparecer y realiza su función en otros niveles y escalas de la economía. Él mismo insiste en la necesidad de que existan y se favorezca su vida independiente a sindicatos, agrupaciones empresariales de pequeñas y medianas empresas de carácter sectorial o general o asociaciones de consumidores y usuarios, entre otros muchos. Todas estas agrupaciones configuran una red no necesariamente conectada de defensa de los intereses de quienes pueden sufrir a corto o largo plazo los abusos de un poder económico excesivamente centralizado y hegemónico.

Pero en una dimensión mucho menor podían darse las mismas condiciones -de facto, la necesidad- dentro de estructuras individuales mucho más pequeñas, como el interior de una empresa. Lo mismo que al principio del artículo se describía  la conflictiva vida dentro de una organización como recreación a escala del conflicto a escala social y de los controles recíprocos del conjunto de la economía.

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El desequilibrio en una organización puede hacerla dinámica en determinadas condiciones, pero es una amenaza que pone en peligro la propia organización y esa amenaza -como advierte el poema de Hölderlin- genera su propia fuerza compensadora. Hay poder compensador en la empresa y en la medida que no lo haya la empresa vería amenazada su existencia y su dinámica, porque negar el conflicto y sofocarlo o no afrontarlo, son las recetas seguras para que el conflicto se transforme en desastre.

En el ámbito de las empresas y del marketing, el poder compensador es tanto una oportunidad de negocio (aunque esto suene extraño) como una necesidad estructural para poder equilibrar la actividad de la empresa y el marketing. En la sociedad 2.0 y las X.0 por venir, el poder compensador de los compradores es un hecho incontestable, una realidad donde los prescriptores y las guías de compra están distribuidas entre los consumidores, se buscan, se agrupan y acceden libremente a información de productos de la marca y de otras marcas.

El verdadero controller de la función de marketing siempre ha sido el cliente, solo que ahora parece que es más verdad. Antes la prueba de fuego, la respuesta de los consumidores, se verificaba por la cifra de ventas. La voluntad de los clientes era la palabra decisiva, el juicio definitivo. Hoy en día es posible monitorizar esa respuesta como probabilidad antes incluso de que la compra se realice y cruzar los datos de los consumidores para determinar comportamientos y tendencias a futuro en un amplio rango de variables que componen su cesta de la compra.

La visión institucional del poder compensador sigue siendo perfectamente válida -salvo donde la ceguera ideológica abogue por la reducción de las instituciones a cero- pero vemos que ese contrapoder se manifiesta también a través de pequeñas o grandes agrupaciones privadas, sin ánimo de lucro o con él, que oscilan entre la formalidad institucional y estable -incluso de rancio abolengo- y la informalidad más anárquica, efímera e impredecible.

El desarrollo de tecnologías de información y comunicación que permiten esos agregados (2) ha sido, si no imprescindible, sí desencadenante de la pluralidad de opciones de estas agrupaciones, gracias además a su carácter global y a su inmediatez. Estas mismas tecnologías permiten -o deberían permitir- optimizar los cauces de participación y respuesta ciudadana tanto a través de instancias oficiales como los que surjan en el ámbito de la libertad social.

Las noticias sobre espionaje masivo de internet por parte de las agencias de seguridad, por mucho que se disfracen bajo la capa de una justificada defensa, no son sino la demostración de que internet y las redes son el mundo nuevo, abierto y en expansión en el que se desarrolla a toda velocidad la nueva sociedad del futuro que se hace presente cada día. Con sus amenazas y sus inimaginables posibilidades. Incluida la del poder compensador.

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“Amar y proteger a las personas y al pueblo, hacer reinar la justicia y velar porque los grandes no opriman a los pequeños.” Jaime I, rey de Aragón (1208-1276)

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(1) Libros citado en el artículo de acuerdo a su título original: American Capitalism: The concept of countervailing power, 1952. The Affluent Society, 1958. The New Industrial State, 1967. The Great Crash, 1929. A short history of financial euphoria, 1994. The Economics of Innocent Fraud, 2004. The Age of Uncertainty 1977. 

(2) Como las bandadas de aves que forman espesas nubes que parecen tener forma y vida propia. Estos estorninos agrupados ante el ataque de un halcón hacen que Twitter aparezca como un símbolo de poder compensador con mucho contenido.

¿Mide el precio el valor de una cosa? Depende de la cultura

Efectividad publicitaria: el producto cerca del objetivo deseado

Evidencias del efecto Proximidad en la comunicación publicitaria

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“More power than ever”. Anuncio de un aspirador de la agencia Cosa Nostra.

A menudo leemos acerca de experimentos o estudios que parecen probar aquello que de manera intuitiva, o por aprendizaje de otros, hemos visto que funciona. Son procedimientos o formas de hacer las cosas, incluso trucos, que sirven, que producen un efecto y solo en ocasiones nos preguntamos la forma en que suceden. En menos ocasiones aún nos respondemos acertadamente, así que debemos esperar que un experto nos ilumine.

Este es el caso de un estudio (1) sobre el impacto de agrupar objetos y consecuencias asociadas llevado a cabo por investigadores de las universidades de British Columbia y Singapur y que ha publicado recientemente el  Journal of Consumer Research de la Universidad de Chicago. Algo que podríamos llamar el Efecto Proximidad.

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Un anuncio modelo: la crema aparece casi tocando el “después” de manera que la identificación entre el producto y el resultado es inmediata.

La conclusión de este estudio es que los consumidores que ven un anuncio, tienden a creer que un producto es más efectivo cuando las imágenes de ese producto aparecen más próximas a sus consecuencias deseadas. Causa y efecto. Y si creemos que es más efectivo, tenderemos a valorarlo más, a comprarlo más veces y con preferencia a otros similares y estaremos dispuestos  finalmente a pagar más por su eficacia.

Y todo esto simplemente cambiando la distancia espacial entre producto y su efecto esperado, lo que cambia proporcionalmente la percepción de valoración de ese producto según la investigación realizada. Es por tanto un estudio del que vale la pena saber más y aplicarnos el consejo.

Los doctores Boyoun Chae y Rui Zhu, de la University of British Columbia y Xiuping Li  de la National University de Singapur,  realizaron multitud de pruebas con diferentes patrones de consumidores y comprobaron que existía una correlación positiva por parte de los mismos entre la proximidad espacial de los productos anunciados a sus efectos positivos y la valoración positiva de dichos productos como objetos de compra. Y lo relevante, y eso es lo especial del estudio, era la intensificación de esa valoración en función de la menor distancia entre ambos.

Parece un anuncio inverso de un tinte capilar. Pero las canas son una consecuencia del objetivo deseado. Canal 13 está especializado en películas de terror.

¿Un anuncio desordenado de tinte capilar? Aquí las canas son una consecuencia del objetivo deseado: Channel 13 está especializado en películas de terror.

Los test se realizaron con un amplio abanico de productos, que podríamos calificar de funcionalidad concreta, tales como cremas contra el acné, medicamentos contra el dolor, pulverizadores contra la alergia nasal, insecticidas domésticos y  suavizantes para la ropa. En todos los casos el efecto que más influyó en los consumidores a la hora de valorar la efectividad de los productos fue la proximidad visual entre producto y efecto, por encima de otros elementos analizados en el anuncio.

Esto choca en cierta medida con las apreciaciones intuitivas de muchos profesionales del marketing y la publicidad, que no suelen considerar tanto este hecho y tienden a valorar otros componentes importantes en la comunicación comercial de este tipo de productos tales como el impacto de marca, el sonido, color o forma, el mensaje verbal, la influencia de un personaje famoso o prescriptor, el estilo, etc.

Y dos resultados adicionales y relevantes del estudio. Aunque esta correlación entre proximidad y percepción de la eficacia se cumplía en todos los sujetos, estos eran todavía más influenciables por el efecto de la proximidad cuando:

  1. los consumidores tenían menos conocimiento o experiencia de ese tipo de productos.
  2. los efectos esperados del uso del producto eran más inmediatos en el tiempo.
El futbolista Ronaldo antes y después de perder 17 kilos para un programa de la televsiión brasileña a finales de 2012.

El futbolista Ronaldo Nazario de Lima antes y después de perder 17 kilos en un programa de una televisión brasileña a finales de 2012. Si fuera el anuncio de una clínica de adelgazamiento, valdría millones.

Este fenómeno, así como el detalle de la inmediatez, recuerdan el clásico de la publicidad gráfica de “el antes y el después“, que todavía continúa utilizándose con bastante profusión, en especial en productos asociados a la salud, la mejora física del cuerpo o la familia. Todos podemos recordar anuncios que evidencian como una persona puede adelgazar, revertir el envejecimiento, eliminar arrugas, dormir, retomar la felicidad. Y todo ello de manera contundente.

Estos anuncios presentan varios formatos aunque el esquema es el mismo. Pueden ir desde el clásico de los clásicos de emparejar dos fotografías de una persona o de un rostro, utilizado mayoritariamente en soportes de papel o estáticos y aunque nos parezca una antigualla, es relativamente frecuente verlo en medios digitales, un verdadero éxito evolutivo de esta fórmula.

También es normal el formato comparativo temporal de antes y después mediante una sucesión cronológica rápida, más propio de medios visuales o radiofónicos. Por ejemplo, en apenas seis segundos, podemos ver unas manos estropeadas, una crema que se unta sobre ellas y unas manos tan mejoradas respecto a las primeras que parecen de otra persona. Con un poco de dramatización, este mismo formato se da también en la radio donde no cabe duda que se beneficia del poder de la narración de historias (2).

A veces el producto es tan evidente que no hace falta ni que aparezca: el gran Photoshop CS5

A veces el producto es tan evidente que no hace falta ni que aparezca: el gran Photoshop CS5 de Adobe Systems Incorporated.

¿Cual es la explicación del efecto proximidad? El cerebro proceso impresiones visuales a mucha velocidad y después transforma esas percepciones en comparaciones con sus recuerdos. Si el cerebro procesa dos conceptos a la vez reduce aún más la velocidad de proceso, ya que los hace comunes. De alguna forma la identificación entre un problema y algo que lo soluciona se determina de manera simultánea y esa economía de percepción y procesamiento le aporta una especial potencia.

El ser humano está programado por la evolución, como la mayoría de los animales, a identificar rápidamente aquello que le interesa de aquello de lo que mejor alejarse. Cuanto menos tiempo y energía dejemos al pensamiento para la tarea de discernir una cosa u otra y además le enseñemos el camino a la solución, tanto más atractiva resultará la situación, por partida doble. El pensamiento retarda la acción, el instinto la facilita. Por tanto el efecto Proximidad podría ser un instrumento del marketing para encaminar la eficacia del instinto, como otras que hemos visto en artículos similares relacionados con otras características de los productos: color, tamaño, forma…

Este efecto Proximidad es utilizado por los creativos y debería ser también muy tenido en cuenta por las empresas que desarrollan presentaciones o campañas publicitarias; y también por las que disponen de escaparates o que disponen y utilizan otros medios o espacios, tanto a través de televisión como internet, publicidad exterior o catálogos. Cualquier soporte publicitario habitual o exótico, sirve para la representación de este efecto.

Anuncio de lentillas de la agencia polaca Cosa Nostra.

Anuncio de lentillas de la agencia polaca Cosa Nostra.

Y no solo un soporte visual sirve, sino que es fácil una adaptación sonora para radio u otros soportes en audio. Incluso es factible diseñar algún tipo de mensaje experiencial que utilice los sentidos del olfato, el gusto y el tacto para conseguir este efecto, que se potenciaría en estos casos por su conexión instintiva y emocional más directa.

Pero todavía hay más. Cuando realice una presentación personal en directo, no olvide tampoco el principio. Prepare el mensaje y la puesta en escena y recuerde acercar el objetivo que su cliente desea con el producto o servicio que usted ofrece, aunque sea a nivel icónico o simbólico.

Conocido el proceso que intensifica la señal positiva, obtendremos ventajas al disponer de esta herramienta simple pero eficaz. Se trata de un fenómeno sutil, mudo y cuya intención resulta casi inapreciable. Al mismo tiempo utiliza un mensaje expositivo que se percibe lógico y de efecto inmediato por lo que resulta menos costoso de elaborar para el emisor y más sencillo y rápido de entender por el receptor. Todo ventajas.

Con acierto cuenta el dicho popular que: “De lejos te quiero mucho, de cerca con más razón“.

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(1) Boyoun Chae, Xiuping Li, and Rui Zhu. “Judging Product Effectiveness From Perceived Spatial Proximity.” Journal of Consumer Research: August 2013

(2) Sobre las ventajas y propiedades del Storytelling, puede ser interesante consultar este artículo anterior.